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Heal Your Hospital // Modernisierung der Organisation Krankenhaus als schöpferischer Akt der Beteiligten

Heal Your Hospital // Modernisierung der Organisation Krankenhaus als schöpferischer Akt der Beteiligten

Heal Your Hospital // Modernisierung der Organisation Krankenhaus als schöpferischer Akt der Beteiligten

Der Wunsch nach Veränderung der Arbeitsbedingungen wird von vielen geäußert. Wir alle wollen eine bessere Kommunikation, mehr Zufriedenheit in der Zusammenarbeit und weniger Stress. „Gutes empfangen wollen alle, aber Gutes zu tun, hütet man sich, weil es nichts einbringt“, wusste schon Aristoteles.1

„Die Probleme sind nicht vom Himmel gefallen, sondern werden von Menschen gemacht“

Eine unserer ehemalige Kommilitoninnen Julia meint, die Schwierigkeit ist, das zu klären, was gemeinsam gewollt und gedacht wird: „Die Regeln und Strukturen, die mich vermeintlich daran hindern meine Ideen einzubringen, sind menschengemacht und werden von mir und meinen Kollegen täglich neu hervorgebracht. Dies gilt es gemeinsam zu hinterfragen und gegebenenfalls neue Verhältnisse der Zusammenarbeit unter uns Kollegen zu erproben und zu entwickeln, an denen wir uns in Zukunft orientieren wollen.“ Julia ist davon überzeugt, dass es zur Kernaufgabe der Beschäftigten in einem Krankenhaus gehört, in gewissen Zeitabständen gemeinsam zu prüfen, ob dem Wunschdenken von einer besseren Kommunikation und Zusammenarbeit in der gelebten Realität auch Taten gefolgt sind. Es gilt dann, die verschiedenen Perspektiven auf die Probleme zu verstehen und handhaben zu lernen.

Trotz ihrer bisher ernüchternden Erfahrungen ist Julia überzeugt, dass dies einen Schritt zur Selbstverpflichtung bedeutet. Bei aller Skepsis gelingt ein sinnvoller Wandel im Krankenhaus nur, wenn Betroffene zu Beteiligten werden und bereit sind, sich selbst zu verändern: „Wir sind es doch, die das Krankenhaus täglich neu gestalten! Die Probleme sind nicht vom Himmel gefallen, sondern werden von Menschen gemacht,“ betont sie. „Wenn wir in der Zukunft Gesundheitsprozesse bei unseren Patienten fördern wollen, macht es Sinn, wenn wir an der Wurzel der Probleme ansetzen: Bei uns selbst! Es reicht nicht, Symptome zu behandeln und die Organisation nur in ihren Abläufen und Funktionsbereichen neu zu ordnen. Wir müssen klären, was es heißt, hier als Menschen zu arbeiten. Regeln und Strukturen haben eine dienende Funktion, damit wir eine vernünftige Krankenversorgung praktizieren können. Ich will die Strukturen verstehen und bei Bedarf selbst weiterentwickeln und sie nicht nur vorgegeben bekommen. Nur so kann ich sie handhaben und vor mir selbst verantworten. Ich will einen Sinn in ihnen sehen.“2

Führungsverantwortung gelingt am besten im persönlichen Dialog

Derzeit wird Julia von ihrem Chef, dem Oberarzt, kontrolliert und bei Fehlern zurechtgewiesen. Er hat die Macht. Er kann entscheiden, ob er Geld für einen Workshop mit allen Beteiligten zum Thema Blutabnehmen ausgeben will – oder nicht. Und es ist seine Abteilung, die er leitet und die er verändern kann – oder auch nicht. Veränderung kann in der hierarchischen Struktur nur von oben geschehen. Doch was heißt es, sich als Führungskraft in der Hierarchie zu verändern, damit die Veränderung auch tatsächlich erfolgreich gelingt? Was sind wichtige Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen? Nach welchem Motto, welcher Handlungsleitlinie arbeitet eine Führungskraft vernünftigerweise im Krankenhaus?

Angenommen Julia qualifiziert sich weiter und ist irgendwann selbst Oberärztin, was würde sie tun? „Als erstes würde ich mich auf die Krankenbehandlung konzentrieren“, sagt sie. Das sei doch der Kernprozess, der Sinn und Zweck, weshalb Menschen in einem Krankenhaus zusammenarbeiten. „Es ist doch wichtig, als Führungskraft den Behandlungsprozess zu verstehen, also wie die Zusammenarbeit mit anderen Stationen, mit Funktionsdiensten sowie auch anderen Institutionen in der Gesellschaft verläuft. Das heißt ich würde als erstes den Kontakt zu den am Prozess Beteiligten aufnehmen und mit ihnen in einen persönlichen Dialog treten. Wie seht ihr un-sere Arbeit? Was wollt ihr leisten und wie können wir besser miteinander kooperieren?3 Ich will auch mit Menschen reden, die noch nicht mit uns zusammenarbeiten, mit denen es sich in Zukunft aber lohnen würde zusammenzuarbeiten. Wie wird zum Beispiel das Projekt ‚Gesundes Kinzigtal‘ koordiniert? Oder wie machen es die Schweden, die Niederländer oder die Schweizer? Ich denke, da können wir in Europa noch viel von einander lernen!“ Dabei will Julia auch die PolitikerInnen und Ökonomen verstehen lernen. Das sei eben Teil dieser persönlichen Führungsverantwortung, unterstreicht sie.

Julia will als zukünftige Führungskraft auch über den eigenen Tellerrand des Fachwissens hinaus schauen. Das könne natürlich keiner in der Arbeitszeit tun, aber es gäbe doch so viele Fortbildungsmöglichkeiten, wo auf Kongressen, Tagungen und in Forschungsprojekten immer wieder neues Wissen besprochen wird. „Das Wissen ist kein Problem, das liegt rum wie Sand am Meer und vermehrt sich permanent, aber ob wir das auch prüfen wollen, damit klar wird, was wir davon auch gebrauchen können und was wir an altem Wissen wieder vergessen können, ist die eigentliche Herausforderung.“ Sie habe sich zum Beispiel schon früh für Philosophie interessiert und sich neben dem Studium mit den Sokratischen Dialogen auseinandergesetzt. „Sokrates geht es um einen Erkenntnisprozess, der sich im Denken vollzieht. Das wesentliche Moment in diesem Denkprozess ist das Prüfen von vermeintlichem Wissen. Genauso rede ich auch mit meinen Kollegen. Wie wäre es, wenn wir uns im Krankenhaus immer wieder gegenseitig fragen, was wir von Gesundheit, Krankheit oder Heilung wissen. Das geht zwar nur, wenn wir wie Sokrates wissen, dass wir nichts wissen, aber das ist doch bei diesen Begriffen sowieso der Fall.“4

Selbstverpflichtung und Verantwortungsübernahme ist keine organisationale, sondern eine menschliche Herausforderung

Wie ließe sich dieses Erkenntnismoment mit der Organisation verbinden? Julia: „Eine Persönlichkeit, die aus Erkenntnis handelt, verbindet sich mit der Organisation, die sie selbst gestalten kann.“ Also zum Beispiel wird mit dem US-amerikanischen Modell der Clinical Microsystems5 die Selbstverpflichtung und Verantwortungsübernahme auf der kleinsten Ebene angesprochen. Das bedeutet, dass sich die kleinste organisatorische Einheit um den Patienten herum regelmäßig trifft, um gemeinsam Verbesserungen und Ziele zu erarbeiten – das heißt Teamarbeit, wo je nach Problemstellung die Kenntnisse jedes Einzelnen gefragt sind. Dazu kann ein Coach in der jeweiligen Microsystem-Einheit ausgebildet werden und die Treffen moderieren. „Es ist aber eben ein Modell, welches erst dann gelingt, wenn es Persönlichkeiten gestalten, die integrativ denken können“, sagt Julia, „eben ein Ansatz, um Veränderungen vom Kleinen ins Große zu ermöglichen.“

Ein weiteres Model ist das Ideenmanagement.6 Die Beteiligten schlagen einem eigens dafür eingerichteten Management jederzeit Verbesserungsvorschläge vor. Diese werden dann geprüft und, wenn sie gut und sinnvoll sind, umgesetzt und dem Ideengeber vergütet. Solch ein Werkzeug kann ein Umdenken ermöglichen, aber nur, wenn nicht nur wirtschaftliche Interessen dabei im Vordergrund stehen, sondern die Erleichterung der Arbeit jedes Einzelnen. Es geht also nicht nur um Kostenreduktion durch Prozessoptimierung, sondern primär um die Entfaltung jedes einzelnen Mitarbeiters und dadurch um eine höhere Identifikation mit dem Krankenhaus.

Professionelle Dienstleistungsorganisationen entwickeln sich durch kreative Ideenfähigkeit aller Beteiligten

Worum geht es eigentlich in einem Krankenhaus? Ist das Krankenhaus der Ort, an dem die Menschen lernen, wie wir uns anschließend in der Gesellschaft als gesundheitsbewusste Bürger verhalten? Julia dreht die Frage um und antwortet: „Das Krankenhaus ist die Gesellschaft – was wir jetzt im Krankenhaus tun, das tun wir in der Gesellschaft – jetzt und hier.“ Worum geht es denn? „Es geht darum, Selbstentwicklungspotenziale zu fördern und im Sinne von gemeinsamer Entscheidungsfindung zwischen Arzt und Patient die geeigneten therapeutischen Maßnahmen zu identifizieren. Es geht um Führung als Selbstführung im Sinne von Selbstgestaltung, Selbstverwaltung und Verantwortungsfähigkeit. Das ist die gemeinsame Lernaufgabe von Gesundheitsberufen, Patienten und Angehörigen, sonst bringen wir die Probleme täglich neu hervor. Aber durch mehr des Alten wird eben nichts besser, sondern alles schlechter.“

Was ist denn der Unterschied zwischen einem Krankenhaus und einer Fabrik, wo Produkte produziert werden? „In einer Produkt-Organisation werden materielle Produkte produziert und von den Erzeugern, zum Beispiel Herstellern von Medizintechnik zu den Patienten gebracht. Das Produkt hat nichts mit dem Menschen zu tun, der es produziert hat. In Dienstleistungs-Organisationen geht es um einen Prozess, der am Patienten selbst stattfindet und in Zusammenarbeit mit dem Patienten vollzogen wird. Der Patient muss einwilligen in eine Operation und hat ein Recht, darüber aufgeklärt zu werden!“

Nun gibt es viele Dienstleistungs-Organisationen. Was ist beispielweise der Unterschied zwischen einem herkömmlichen Dienstleister und einem Krankenhaus? „Der Unterschied ist, dass das Krankenhaus eine professionelle Dienstleistungs-Organisation ist. Hier arbeiten hochqualifizierte Ex-perten zusammen, die einen professionellen Anspruch haben und sich in verschiedenen Fachgesellschaften organisieren. Das Krankenhaus ist also eine Experten-Organisation. Die Frage ist nur, wie diese zusammenarbeiten wollen. Denn wer schon Experte ist, will eher nichts mehr lernen. Andersherum betrachtet, hat jeder Experte eine enorme Motivation, sein Expertenwissen zu erweitern und fragt neugierig: Könnte nicht auch alles anders sein? Wie gelingt es uns eigentlich, erfolgreich zusammenzuarbeiten?“

Diese Fragen gewinnen besonders an Relevanz, wenn wir uns klar machen, dass der Gesundungsprozess nicht nur am Kunden verläuft, wie bei herkömmlichen Dienstleistungen, sondern sich häufig vor allem im Kunden vollzieht.7 Wie prägt sich aber dieser Unterschied im Alltag aus? „Es ist häufig eine immaterielle Leistung gefordert. Wenn ich mit einem Patienten spreche, kommt es darauf an, ob ich die Einzigartigkeit seiner Situation erfassen kann. Dazu muss ich lernen, meine Arbeit relativ offen und persönlich zu gestalten. Und da sich der Kernprozess wesentlich im Patienten vollzieht, ist eine Berufsethik wichtig. Es kommt auf meine Ideenfähigkeit an, die wertgebunden und kreativ ist. Indem wir uns mit einem Berufscode identifizieren, müssen wir lernen, uns im Prozess selbst zu kontrollieren und nicht nur im Nachhinein in den Spiegel zu schauen und zu sagen: ja, mit dieser Leistung bin ich zufrieden.“

Die Modernisierung des Krankenhauses bedarf also des schöpferischen Aktes der Akteure, die sich intelligent an der gemeinsamen Zukunft orientieren8 und so ein vernünftiges und damit menschengemäßes Krankenhaus gestalten.


1 Aristoteles (1985). Nikomachische Ethik, Buch VIII, Hamburg: Felix Meiner. 16, 1163 b.
2 vgl. Antonovsky, Aaron (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen: dgvt.
3 vgl. Scharmer, Claus Otto (2013). Theorie U – Von der Zukunft her führen. Heidelberg: Carl-Auer. S. 292.
4 vgl. Walger, Gerd; Schencking, Franz (2001). Wissensmanagement, das Wissen schafft. In: Schreyögg, Georg (Hrsg.). Wissen in Unternehmen. Konzepte, Maßnahmen, Methoden. Berlin: Erich Schmidt. S.21 f.
5 Nelson, Eugene C.; Batalden, Paul B.; Godfrey, Marjorie M. u.a. (2011). Value by Design: Developing Clinical Microsystems to Achieve Organizational Excellence. San Francisco: Jossey-Bass.
6 Söffing, Renate (2010). Kiss your ideas! Ideen erfolgreich managen. Offenbach: Gabal.
7 Glasl, Friedrich (2013). Change Management in Bildungsorganisationen.
8 Glasl, Friedrich ; Lievegoed, Bernard (1993). Dynamische Unternehmensentwicklung. Stuttgart: Freies Geistesleben.

Dieser Beitrag basiert auf dem im Sommer erscheinenden Buch „Heal Your Hospital. Studierende für neue Wege der Gesundheitsversorgung“ (ISBN: 978-3863212407). Wie sähe ein Gesundheitssystem aus, in dem der Patient im Mittelpunkt steht? Wie können Krankenhäuser und ihre Beschäftigten die Selbstheilungskräfte effektiver stärken? Welches Vergütungssystem erfasst die Qualität medizinischer (Be-)Handlung am besten? Diese und andere Fragen diskutierten Studierende der Universität Witten/Herdecke zwei Semester lang im Rahmen eines interdisziplinären ‚Studium fundamentale‘. Ein AutorInnenteam hat die Ergebnisse wissenschaftlich untermauert und bezieht sie auch auf die eigene Praxis in Gesundheits- und Krankenpflege, Rettungsdienst und anderen Gesundheitsbereichen im In- und Ausland. Das Buch macht deutlich, wie kritisch und kreativ manche Gesundheits-‚Profis‘ von morgen über ihr Berufsfeld denken. Auch wenn nicht alle Visionen Wirklichkeit werden – ‚Heal Your Hospital‘ wirft Schlaglichter auf die Zukunft des Gesundheitswesens.

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