Wittener Krankenhausforum // Blog

Interview mit Sebastian Bahrinipour & Stefan Günther // „Nur wer gut kommuniziert, kann auch gut führen“

Interview mit Sebastian Bahrinipour & Stefan Günther // „Nur wer gut kommuniziert, kann auch gut führen“

Interview mit Sebastian Bahrinipour & Stefan Günther // „Nur wer gut kommuniziert, kann auch gut führen“

Das Thema „Führung“ ist in jeder größeren Organisation ein wichtiges Thema – selbstverständlich auch in Krankenhäusern. Wie entscheidend dabei die Art der Kommunikation für Erfolge und Misserfolge ist, wird jedoch vielerorts immer noch unterschätzt. Wir sprachen mit den Managing Partnern der Witten School of Management (WSM), Sebastian Bahrinipour und Stefan Günther, über die besonderen Herausforderungen für Führung und Kommunikation im Krankenhaus, die Parallelen zu anderen Branchen und die Rolle der Führungskräfte bei der interprofessionellen Zusammenarbeit.

Als Geschäftsführer der WSM haben Sie viel Erfahrung mit Führungskräften ganz unterschiedlicher Branchen und Organisationen. Was sind denn die typischen Probleme, wenn es um Führung und Kommunikation geht?

Sebastian Bahrinipour: Führung und Kommunikation sind aus meiner Sicht untrennbar miteinander verbunden, bzw. nur wer gut kommuniziert, kann auch gut führen. Dabei beschäftigten Führungskräfte sich nach meiner Erfahrung zumeist mit vier zentralen Fragen, an denen sich weitverbreitete Probleme zeigen:

  1. Wie bewahre ich Souveränität in Zeiten hoher Dynamik, Unsicherheit, Komplexität und Widersprüche innerhalb und außerhalb meiner Organisation?
  2. Wie schaffe ich für meine Mitarbeiter einen Orientierungsrahmen und eine Kultur, innerhalb derer sie weitgehend eigenverantwortlich handeln können, wollen und auch müssen?
  3. Wie organisiere ich meinen Verantwortungsbereich so, dass ich und meine Mannschaft handlungsfähig werden bzw. bleiben und durch die richtigen Prozesse und Instrumente entlastet werden?
  4. Wie stelle ich sicher, dass wir auch geschäftlich erfolgreich sind und die unternehmerischen Notwendigkeiten mit den individuellen Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeiter in Einklang bringen?

Stefan Günther: Es macht Sinn, Führung als eine besondere Leistung einer Organisation zu betrachten, die sich in verschiedenen Branchen, Kulturen und Typen von Organisation sehr unterschiedlich ausbildet und kaum noch vergleichbar ist. Das Gemeinsame bleibt der Beitrag zum „Überleben“ der Organisation in ihren Umwelten. Typische Herausforderungen entstehen vor allem dann, wenn die Profession „Führung“ jenseits der Expertenfunktion der fachlichen Führung gefragt ist. Der wechselnde Fokus dieser Art von Führung ist anspruchsvoll: innen (Strukturen, Prozesse, Zusammenarbeit…) und aussen (Zielgruppen, Märkte, Wettbewerb, Politik, Gesellschaft…); Gegenwart (Steuerung, Kennzahlen, Transparenz…) und Zukunft (Strategie, Vision, Entwicklung…). Führung hat in diesen Feldern immer mit widersprüchlichen Interessen und Dilemmasituationen zu tun, für die keine einfache „richtig-oder-falsch“ Entscheidung zu erwarten ist. Letztendlich geht es darum, in unsicheren Situationen für Entscheidungen zu sorgen und dabei die Intelligenz des ganzen Systems für die Qualität und Akzeptanz der Entscheidungen zu nutzen. Ich hoffe, es wird deutlich, dass man vor dieser Aufgabe nur Respekt haben kann und dass es nützlich ist, diese Profession zu stützen und zu trainieren. Und ein Nachlassen an Herausforderungen ist nicht in Sicht.

Oft werden diese Themen intuitiv bearbeitet und wenig gemeinsam reflektiert und entwickelt, was die Potentiale der Organisation hemmt oder sogar blockiert. Führung als wichtige Funktion und eigene Profession hat es also oft schwer.

Aber es gibt auch interessante Parallelen der Führung zur Medizin: Man kann nie genau vorhersagen, wie eine Intervention wirkt und ist auf sehr aufmerksame und gemeinsame Hypothesenbildung und Beobachtung angewiesen. Dieser Gedanke ist sehr gut auf Führung und Kommunikation in einem lebenden und manchmal eigensinnigen System anzuwenden.

Wenn Sie an Ihre Beratungsprojekte im Krankenhausbereich denken: Gibt es in Bezug auf Führung und Kommunikation im Gesundheitssektor Unterschiede zu anderen Wirtschaftszweigen?

Stefan Günther: Es gibt viele Ähnlichkeiten zu anderen Organisationen und die Führungskräfte stellen sich im Prinzip die gleichen Fragen wie gerade angesprochen. Es gibt aber auch einige Unterschiede bzw. besondere Herausforderungen wie z.B.:

  1. Das medizinische Ausbildungssystem hat in weiten Teilen immer noch ein überkommenes Verständnis von Organisation, Hierarchie und Status. Themen wie soziale Kompetenz, zu denen auch die Themen „Kommunikation“ und „Führung“ gehören, kommen sowohl bei der Auswahl der Studierenden als auch im Lehrplan entweder gar nicht oder nur sehr rudimentär vor. Das zieht sich dann wie ein roter Faden durch das Krankenhaussystem und insbesondere dem ärztlichen Personal fehlen nicht selten grundlegende Kenntnisse. Organisations- bzw. Führungskräfteentwicklung ist vor diesem Hintergrund und auf Basis unserer Erfahrungen in Krankenhäusern daher nicht selten ein ziemlicher Kraftakt, der viel Leidenschaft und Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten erfordert.
  2. Das medizinische und pflegerische Fachpersonal bringt in der Regel einen sehr hohen ethischen Anspruch in die existentielle und emotionale Arbeit mit Patienten und Angehörigen mit ein. Dem stehen im Extremfall die Interessen eines rein auf betriebswirtschaftlichen Prinzipien basierenden Führungsverständnisses gegenüber. Dieses Spannungsfeld wird durch die Regulierungen des Gesundheitssystems noch verstärkt. Wenn dieses Spannungsfeld nicht sehr transparent und konstruktiv in der Kommunikation einer Krankenhausorganisation vorkommt, wird es immer wieder zu (unbewussten) Spannungen und Reibungsverlusten an den Schnittstellen der verschiedenen Disziplinen im Krankenhaus führen.
  3. Die notwendige Kooperation dreier sehr unterschiedlicher Subsysteme an der Spitze (Kaufmann/Arzt/Pflege) fordert ein hohes Maß an Empathie und Beziehungskompetenz aller Beteiligten.

An welchen Stellen können Krankenhäuser von Unternehmen aus der Wirtschaft lernen?

Sebastian Bahrinipour: Wenn man sich anschaut, mit welcher Geschwindigkeit sich viele Unternehmen in den letzten Jahren an die neuen Rahmenbedingungen der Globalisierung und der Digitalisierung anpassen, liegt hier mit Sicherheit ein großes Lernfeld. Wir beobachten immer wieder, dass sich Krankenhäuser schwerer tun, neben rein strukturellen Anpassungen auch die strategischen und kulturellen Schritte konsequent und systematisch mitzugehen.

Besonders in der gemeinsamen Arbeit an einer wünschenswerten Zukunft unter Einbeziehung aller Beteiligten lässt sich viel aus den Erfahrungen aus der Wirtschaft lernen, jedoch ebenso aus vielen guten Beispielen aus der eigenen Branche. Wie immer bedarf es aber auch hier eines bedachten Vorgehens und einer hohen Anpassung der Gestaltung dieser gemeinsamen Arbeit an die jeweiligen organisationalen und kulturellen Rahmenbedingungen.

Stefan Günther: Aus der Kunst, wirtschaftliche Aspekte zwar als wichtige Steuerungskennzahlen zu beobachten, den Fokus aber auf die Qualität in den Leistungs- und Arbeitsprozessen zu legen und damit den besten Effekt auf Kosten zu erzielen, lässt sich ebenfalls lernen. Hier haben viele Unternehmen, insbesondere langfristig orientierte Familienunternehmen, beachtliche Referenzen vorzuweisen.

Wie wirkt sich der Faktor „Zeit“ auf die Kommunikation aus? Gerade in Krankenhäusern ist Zeit schließlich eine knappe Ressource. Was sind da Ihre Erfahrungen? Wird der Faktor „Kommunikation“ in Unternehmen immer noch unterschätzt?

Stefan Günther: Das ist ein Paradoxon: Gute Kommunikation – statt Information – braucht zunächst Zeit, um zuzuhören, sich auszutauschen, Dingen auf den Grund zu gehen, Neues zu entwickeln etc. und somit auch in die gemeinsame Leistungsfähigkeit zu investieren. Da unter wirtschaftlichem Druck wenig Zeit zur Verfügung steht, ist es ein ständiges Suchen nach dem geeigneten Optimum. Es ist eine wahre Kunst, dieses Optimum zu entwickeln und anzupassen.

Sebastian Bahrinipour: Dennoch ist unsere Erfahrung, dass eine zu geringe Zeitinvestition in Kommunikation sich später böse rächt: Missverständnisse, Reibungsverluste und Fehler, die durch unterlassene oder mangelhafte Kommunikation entstanden sind, wieder auszubügeln, kostet viel mehr Zeit, als man ursprünglich hätte investieren müssen. Die Aussage, dass man für gute Kommunikation keine Zeit oder Ressourcen hätte, gilt daher aus unserer Sicht nicht – Zeit und Ressourcen sind häufig einfach nur falsch bzw. schlecht eingesetzt.

Sie arbeiten eng mit Krankenhäusern zusammen. Wo setzen Sie an, wenn es um das Thema Führung und Kommunikation geht?

Sebastian Bahrinipour: Im Idealfall an der Spitze des Unternehmens: Was dort als ungelöster Konflikt wabert, muss mit mehrfachem Aufwand im Bauch der Organisation ausgetragen werden. Erkennt die Belegschaft ein gemeinsames und konstruktives Ringen um gute Lösungen an der Spitze, wird plötzlich viel möglich an Dynamik und Freude, sich auch großen Herausforderungen der Unternehmensentwicklung (und damit meinen wir auch Krankenhäuser) zu stellen.

Aber dort darf es nicht stehen bleiben. Nur eine gut konzertierte und umsetzungsorientierte Architektur von Projekten, Regelkommunikation, Instrumenten und Strukturen über die gesamte Organisation hinweg wird auch die gewünschte Wirkung zeigen. Im Gegensatz zu Einzelmaßnahmen wie „Feuerlöschworkshops“, Trainings ohne Anbindung an den Kontext der Organisation oder das isolierte Coaching von „schwierigen“ Mitarbeitern – wie oft verpuffen diese Maßnahmen. Denn auch hier gilt wieder: Die möglicherweise abschreckende Anfangsinvestition in ein fein ausbalanciertes Gesamtkonzept wird sich hinterher mehrfach bezahlt machen.

Um dem Patienten die beste Versorgung zukommen zu lassen, müssen im Krankenhaus Menschen verschiedener Disziplinen (Pflegende, Ärzte, etc.) zusammenarbeiten. Wie kann interdisziplinäre Zusammenarbeit gelingen und welche besondere Rolle spielen dabei die Führungsverantwortlichen?

Stefan Günther: Das geht aus unserer Erfahrung am besten – wenn nicht sogar ausschließlich – durch die gemeinsame und übergreifende Arbeit an den wichtigen existentiellen Themen, Prozessen, an den Schnittstellen, an der gemeinsamen Zukunft. Den anderen in seinem unterschiedlichen Blick zu respektieren und in der Zusammenarbeit immer wieder herauszufordern, das erzeugt Lernen und macht den Erfolg aus. Im Silo seiner eigenen Sichtweisen zu bleiben, fühlt sich jedoch oft vermeintlich einfacher an. Hier liegt allerdings eine große Gefahr, denn Führungskräfte werden immer beobachtet: als Vorbild, Rollenmodell, Problemlöser, Unterstützer, Störenfried, Netzwerker, Treiber, Kulturschaffende etc.

Das Interview führte:
Marcel Rebbert

Quellen & weiterführende Links:
Diesen Artikel teilen: Email to someoneShare on FacebookGoogle+Tweet about this on Twitter

Kommentar verfassen

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit einem Sternchen markiert *